MARKOR — Escala de Orientación al Mercado (MARKOR)

1. Resumen / Abstract

La Escala de Orientación al Mercado (MARKOR), desarrollada por Ajay K. Kohli, Bernard J. Jaworski y Ajith Kumar en 1993, constituye uno de los instrumentos psicométricos y de diagnóstico organizacional más influyentes en el ámbito del marketing estratégico y la teoría de la gestión empresarial. Diseñada para operacionalizar la formulación conceptual seminal propuesta por Kohli y Jaworski en 1990, MARKOR evalúa la orientación al mercado no como una cultura corporativa abstracta o una filosofía valorativa estática, sino como una constelación de procesos organizacionales concretos, observables y susceptibles de intervención sistemática. El instrumento captura el flujo integral de procesamiento de información sobre el entorno comercial a través de tres dimensiones interconectadas: la generación de inteligencia de mercado, la diseminación interdepartamental de la inteligencia y la capacidad de respuesta organizacional (que abarca tanto el diseño como la implementación oportuna de acciones estratégicas y tácticas).

En su versión estandarizada de 20 ítems evaluados mediante una escala Likert de 5 puntos (desde 1 = Totalmente en desacuerdo hasta 5 = Totalmente de acuerdo), MARKOR proporciona tanto puntuaciones independientes para cada subescala como un índice global de orientación al mercado. A nivel psicométrico, el instrumento ha exhibido una consistente consistencia interna (con coeficientes alfa de Cronbach que oscilan habitualmente entre 0,71 y 0,89 en sus subescalas y superan los 0,88 para la escala global), respaldada por análisis factoriales confirmatorios que sustentan su dimensionalidad tripartita en diversas industrias, economías desarrolladas y mercados emergentes. Asimismo, presenta una sólida validez convergente y predictiva frente a indicadores organizacionales clave como el rendimiento financiero, la satisfacción del cliente, la capacidad de innovación y el compromiso afectivo de los empleados. La escala se distingue de aproximaciones alternativas (notablemente MKTOR) por su marcado valor de diagnóstico operacional, permitiendo a investigadores y directivos localizar cuellos de botella específicos en la cadena de valor informativa de las empresas.

2. Palabras clave / Keywords

Orientación al mercado, MARKOR, Kohli y Jaworski, inteligencia de mercado, diseminación de la información, capacidad de respuesta, comportamiento organizacional, psicometría organizacional, desempeño empresarial, escala de medición, gestión estratégica.

3. Autores / Authors

La escala MARKOR fue desarrollada por un equipo de investigadores líderes en el ámbito de la estrategia de marketing y el comportamiento organizacional:

• Ajay K. Kohli, Ph.D.: Profesor emérito de Marketing en el Scheller College of Business del Instituto de Tecnología de Georgia (Georgia Institute of Technology, Atlanta, Georgia, EE. UU.). Ha desempeñado roles docentes y de investigación en la Universidad de Texas en Austin y en la Universidad Emory. Reconocido internacionalmente por sus investigaciones pioneras sobre orientación al mercado, relaciones interfuncionales y gestión de ventas, habiendo ejercido también como editor principal del prestigioso Journal of Marketing.
• Bernard J. Jaworski, Ph.D.: Catedrático Peter F. Drucker Chair en Administración y Gestión en la Escuela de Graduados en Administración Drucker de la Universidad de Claremont (Claremont Graduate University, California, EE. UU.). Previamente profesor en la University of Southern California y consultor directivo en el Monitor Group, ha recibido múltiples distinciones académicas (incluidos los premios Harold H. Maynard y Alpha Kappa Psi) por sus contribuciones a la estrategia comercial y la implementación de modelos de negocio.
• Ajith Kumar, Ph.D.: Profesor e investigador en métodos cuantitativos y marketing en el W. P. Carey School of Business de la Universidad Estatal de Arizona (Arizona State University, Tempe, Arizona, EE. UU.). Especialista en modelado psicométrico, análisis multivariado, teoría de medición y análisis estructural en ciencias administrativas.

4. Propósito / Purpose

El propósito fundamental de la escala MARKOR radica en proporcionar una medida empírica, rigurosa y operacionalizable del grado en que una unidad de negocio u organización despliega comportamientos coherentes con la orientación al mercado. Durante décadas, el postulado cardinal de la disciplina comercial —el concepto de marketing formalizado a mediados del siglo XX— sostenía que las organizaciones deben orientar todas sus funciones y recursos hacia la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente para lograr el éxito a largo plazo. No obstante, esta proposición carecía de operacionalizaciones cuantitativas precisas que permitieran evaluar empíricamente su aplicación en el día a día organizativo y vincularla directamente con métricas de rendimiento objetivo y subjetivo.

Frente a este vacío metodológico, Kohli y Jaworski concibieron una aproximación eminentemente procesal y conductual. Mientras que enfoques alternativos, como la escala MKTOR de Narver y Slater (1990), abordan la orientación al mercado predominantemente como una cultura organizacional o un conjunto de valores y normas compartidas, MARKOR se diseñó con un enfoque centrado en la acción directiva y los procesos operativos transversales. La escala busca responder al «cómo» de la orientación al mercado: ¿Cómo detecta la organización los cambios sutiles en la demanda y en el macroentorno? ¿Cómo fluye esa información entre los departamentos tradicionales (ventas, finanzas, I+D, operaciones)? ¿Y con qué velocidad, precisión y coordinación se ejecutan programas de acción destinados a responder a dichas señales externas?

En el ámbito de la investigación empírica en ciencias de la administración y psicología del trabajo y de las organizaciones, MARKOR permite contrastar modelos teóricos causales de mediación y moderación, investigando cómo variables como la turbulencia del mercado, la hostilidad competitiva, la estructura organizacional (centralización, formalización) y el estilo de liderazgo influyen sobre la ejecución de los comportamientos de mercado y, en última instancia, sobre la ventaja competitiva sostenible. Asimismo, en el ámbito de la consultoría directiva y el diagnóstico institucional, la escala opera como una herramienta de auditoría de procesos organizacionales. Su granularidad analítica permite identificar con exactitud en qué punto de la cadena de valor informativa se producen pérdidas o distorsiones: una empresa puede ser brillante generando datos sobre clientes e industria (alta generación de inteligencia), pero presentar silos departamentales infranqueables que bloquean la comunicación (baja diseminación) o, lo que es aún más frecuente en la práctica, manifestar una parálisis decisional o desarticulación interdepartamental que impide capitalizar los datos disponibles (baja capacidad de respuesta).

5. Constructo psicológico / Construct

El constructo de orientación al mercado operacionalizado en MARKOR se fundamenta en la teoría del procesamiento de información organizacional (information processing theory), concibiéndose como un constructo reflexivo o formativo de segundo orden constituido por tres dimensiones sustantivas claramente diferenciadas pero funcionalmente interdependientes:

5.1. Generación de Inteligencia de Mercado (Intelligence Generation)

Esta dimensión comprende la actividad sistemática y continua mediante la cual la unidad de negocio recopila información rigurosa sobre las necesidades presentes y emergentes de los clientes, así como sobre las fuerzas macroambientales e industriales que inciden sobre la oferta y la demanda. A diferencia de una concepción estrecha de investigación comercial centrada exclusivamente en encuestas de satisfacción inmediatas, la inteligencia de mercado abarca el análisis prospectivo de las preferencias de los usuarios, las trayectorias de evolución tecnológica, los movimientos regulatorios y las maniobras de la competencia directa e indirecta.

El constructo enfatiza que la generación de datos no es monopolio del departamento de mercadotecnia, sino una función distribuida en la que intervienen múltiples puntos de contacto corporativos (fuerza de ventas, servicio posventa, equipos de ingeniería de campo, directivos de compras). En la escala de 20 ítems, esta faceta se evalúa a través de los ítems 1 al 6, explorando tanto actividades proactivas (ej. reuniones directas y periódicas con clientes para anticipar requerimientos futuros, realización de investigaciones internas exhaustivas) como la ausencia de retrasos críticos en la detección de variaciones en las preferencias de consumo o en las condiciones estructurales del sector (medidos a través de ítems invertidos).

5.2. Diseminación de Inteligencia (Intelligence Dissemination)

La segunda dimensión evalúa los mecanismos formales e informales a través de los cuales la inteligencia de mercado obtenida por cualquier individuo o departamento se distribuye, procesa y asimila a lo largo y ancho de las fronteras funcionales de la organización. La premisa psicológica y directiva subyacente radica en que el conocimiento adquiere valor estratégico real únicamente cuando es compartido, discutido y comprendido de manera común por todos los actores que toman decisiones con impacto en la proposición de valor para el mercado.

Esta dimensión (evaluada mediante los ítems 7 al 11) examina la existencia de foros interdepartamentales sistemáticos para debatir tendencias de la industria, la involucración activa del personal de marketing en la deliberación interfuncional de requerimientos futuros de los clientes, y la rapidez con la que noticias cruciales relativas a clientes clave o anomalías competitivas permean a toda la organización. De igual modo, evalúa de manera crítica la presencia de silos informativos o actitudes de atesoramiento de datos, factores disfuncionales caracterizados en los ítems de puntuación inversa que detectan demoras deliberadas o estructurales en la notificación interdepartamental de eventos competitivos.

5.3. Capacidad de Respuesta Organizacional (Responsiveness)

La tercera dimensión constituye el ápice operativo de la orientación al mercado, representando la acción concreta emprendida en respuesta a la inteligencia generada y diseminada. Kohli y Jaworski postulan que la generación y el intercambio de información resultan estériles si la organización carece de la voluntad, agilidad o alineación táctica para ajustar sus productos, servicios, precios, programas de distribución y campañas de comunicación. Teóricamente, la capacidad de respuesta se desagrega en dos subprocesos complementarios: el diseño de respuestas (la formulación y planificación de planes de contingencia o nuevas ofertas) y la implementación de respuestas (la ejecución efectiva, coordinada y oportuna de dichas acciones).

Evaluada a través de los ítems 12 al 20, esta dimensión diagnostica la velocidad de reacción ante tácticas agresivas de precios por parte de la competencia, la permeabilidad real de la empresa a las quejas o sugerencias de los clientes, la sincronización entre departamentos en el lanzamiento de iniciativas de respuesta, y la capacidad de traducir planes de marketing en acciones reales sin demoras asfixiantes. La evidencia empírica acumulada revela que la capacidad de respuesta suele representar el eslabón más débil en la cadena conductual de la mayoría de las organizaciones: muchas empresas poseen sistemas avanzados de escucha de clientes pero fracasan en la articulación interdepartamental necesaria para materializar modificaciones de producto o responder con agilidad a contraataques competitivos.

6. Marco teórico / Theoretical Framework

La escala MARKOR se asienta en la confluencia de tres grandes vertientes teóricas de la psicología de las organizaciones y la administración estratégica:

6.1. La Teoría del Procesamiento de Información Organizacional

Propuesta originalmente por teóricos como Jay Galbraith (1973) y ampliada por Richard Daft y Robert Lengel (1986), esta teoría postula que las organizaciones son sistemas dinámicos de procesamiento de información diseñados para reducir la incertidumbre y resolver la equivocidad ambiental. Cuanto más complejo, hostil y dinámico es el entorno, mayor es la cantidad de información que la organización debe asimilar y procesar internamente para mantener la viabilidad adaptativa. En el marco de MARKOR, la orientación al mercado es conceptualizada precisamente como una capacidad cognitiva-conductual colectiva estructurada en una secuencia lógica: adquisición de datos sensoriales ambientales (generación), transmisión sináptica interna (diseminación) y respuesta motora coordinada (respuesta táctica y estratégica).

6.2. La Perspectiva de la Dinámica Interfuncional y la Teoría de la Coordinación

Kohli y Jaworski (1990) incorporaron elementos cruciales de la psicología social de las organizaciones, específicamente los modelos de conflicto intergrupal, integración funcional y barreras de comunicación departamentales (Lawrence & Lorsch, 1967). Desde esta perspectiva, una organización difícilmente puede satisfacer a sus clientes si opera como un conglomerado de feudos independientes con objetivos divergentes (v.g., finanzas priorizando la reducción estricta de costes, ventas buscando maximizar volumen y manufactura exigiendo estabilidad operativa). MARKOR asume que la orientación al mercado exige la superación de las fronteras departamentales mediante normas de colaboración institucionalizadas, donde la perspectiva del cliente se erige como el superobjetivo integrador que armoniza las metas parciales.

6.3. La Teoría de Recursos y Capacidades (Resource-Based View – RBV)

En el terreno de la administración estratégica contemporánea, la orientación al mercado procesal articulada en MARKOR es concebida como una capacidad dinámica de orden superior (Teece, Pisano & Shuen, 1997). No se trata simplemente de activos tangibles o presupuestos de publicidad, sino de rutinas organizacionales complejas, socialmente ambiguas e históricamente desarrolladas que no pueden adquirirse en el mercado abierto ni replicarse de manera instantánea por los rivales. Al transformar el flujo de información externa en ajustes continuos en el portafolio de productos y procesos de servicio, MARKOR representa un mecanismo generador de rentas económicas diferenciales y ventaja competitiva sostenible.

7. Validez / Validity

La escala MARKOR ha sido sometida a rigurosos procedimientos de evaluación psicométrica en una vasta literatura internacional, consolidando pruebas sólidas sobre su validez de constructo, convergente, discriminante y de criterio predictivo:

7.1. Validez de Constructo y Dimensionalidad

En la validación original conducida por Kohli, Jaworski y Kumar (1993), el instrumento se administró a dos muestras independientes de directivos de unidades de negocio (fase de desarrollo con n = 222 y fase de replicación con n = 230). Mediante el modelado de ecuaciones estructurales (Structural Equation Modeling – SEM), los autores contrastaron la estructura de tres factores intercorrelacionados frente a modelos unidimensionales alternativos. Los índices de bondad de ajuste confirmaron de manera concluyente que la especificación trifactorial reflejaba con notable precisión los datos empíricos, observándose residuales estandarizados reducidos y cargas factoriales estadísticamente significativas en todos sus indicadores depurados.

7.2. Validez Convergente

La validez convergente de MARKOR quedó demostrada mediante la correlación sistemática y sustancial entre las puntuaciones de la escala y múltiples medidas independientes de evaluación global de orientación al cliente y al mercado administradas a diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Posteriormente, estudios de convergencia multimétodo y trans-escalas (v.g., Caruana, Pitt & Berthon, 1998; Oczkowski & Farrell, 1998; Deshpandé & Farley, 1998) compararon directamente las escalas MARKOR y MKTOR de Narver y Slater (1990). Dichos análisis reportaron correlaciones entre ambos instrumentos consistentemente situadas en el rango de r = 0,60 a r = 0,70 (p < 0,001). Esta magnitud constata que, si bien ambas operacionalizan el mismo fenómeno sustantivo fundamental (orientación al mercado), retienen suficiente varianza no compartida (entre el 50% y el 64%), lo cual corrobora que MARKOR evalúa con éxito la dimensión procesal-conductual específica mientras que MKTOR enfatiza los principios culturales subyacentes.

7.3. Validez Discriminante

Para comprobar la validez discriminante de MARKOR respecto a constructos organizacionales colindantes, Kohli y Jaworski examinaron su diferenciación empírica frente a variables como la formalización burocrática, la centralización de decisiones, el conflicto interdepartamental, la aversión al riesgo directivo y el ambiente competitivo. Mediante análisis de varianza promedio extraída (AVE) y pruebas de restricción en modelos de covarianza, se demostró que las subescalas de MARKOR no se confunden con el mero clima laboral general ni con la eficiencia operativa interna, midiendo inequívocamente constructos orientados hacia el entorno externo de mercado.

7.4. Validez Predictiva y de Criterio

La capacidad de MARKOR para predecir variables de resultado organizacional ha sido refrendada en docenas de meta-análisis (v.g., Cano, Carrillat & Jaramillo, 2004; Ellis, 2006). Las puntuaciones de MARKOR exhiben asociaciones directas, positivas y estadísticamente significativas con:

• Desempeño empresarial general: Incrementos notables en la rentabilidad sobre activos (ROA), rentabilidad sobre la inversión (ROI) y crecimiento sostenido de la cuota de mercado.
• Resultados centrados en el cliente: Aumento significativo en los índices de retención, lealtad del consumidor y valor percibido del servicio.
• Consecuencias conductuales en empleados: Reducción de la rotación involuntaria de personal, elevación del espíritu de equipo (esprit de corps) y mayor compromiso afectivo organizacional.
• Capacidad de innovación: Superior celeridad y tasa de éxito en el lanzamiento y comercialización de nuevos productos y soluciones.

8. Confiabilidad / Reliability

Las propiedades de confiabilidad de la escala MARKOR han sido verificadas exhaustivamente a través de múltiples enfoques metodológicos:

8.1. Consistencia Interna

En el estudio de desarrollo y validación fundacional de Kohli, Jaworski y Kumar (1993), los coeficientes alfa de Cronbach demostraron niveles de consistencia interna satisfactorios para una escala de diagnóstico interdepartamental en unidades estratégicas de negocio. Para la muestra de validación original, los valores reportados fueron:

• Generación de Inteligencia: α = 0,71 (muestra de desarrollo) y α = 0,73 (muestra de replicación).
• Diseminación de Inteligencia: α = 0,82 (muestra de desarrollo) y α = 0,83 (muestra de replicación).
• Capacidad de Respuesta: α = 0,82 en su evaluación agregada (mostrando valores de 0,78 y 0,82 para sus componentes específicos de diseño e implementación respectivamente).
• Índice Compuesto Global de Orientación al Mercado: α = 0,89 a 0,92, demostrando una altísima homogeneidad entre los 20 ítems cuando se computa un único marcador general.

Replicaciones posteriores en contextos culturales e industriales diversos (v.g., Matsuno, Mentzer & Rentz, 2000; Farrell, 2005) han confirmado consistentemente coeficientes de consistencia interna superiores al umbral psicométrico estándar de 0,70 tanto en alfas de Cronbach como en índices de fiabilidad compuesta (Composite Reliability – CR).

8.2. Fiabilidad Test-Retest y Estabilidad Temporal

En investigaciones longitudinales diseñadas para evaluar la estabilidad de las rutinas de procesamiento de información de mercado (en intervalos de 6 a 12 meses en entornos de estabilidad relativa), los coeficientes de correlación intraclase (ICC) y test-retest se han situado consistentemente por encima de r = 0,74. Estos datos demuestran que, si bien la orientación al mercado es sensible a transformaciones directivas e intervenciones organizacionales deliberadas, posee suficiente consistencia temporal como para reflejar capacidades estructurales consolidadas en lugar de fluctuaciones aleatorias de opinión a corto plazo.

9. Análisis factorial / Factor Analysis

La investigación sobre la arquitectura factorial de MARKOR ha generado un extenso cuerpo de literatura en modelado estadístico multivariado:

9.1. Análisis Factorial Exploratorio (AFE)

Durante la etapa primigenia de desarrollo, Kohli y Jaworski partieron de un banco inicial de más de 30 ítems generados a través de extensas entrevistas cualitativas en profundidad con directores generales, gerentes de marketing y responsables de diversas áreas funcionales en múltiples sectores económicos. Los análisis factoriales exploratorios (con extracción de componentes principales y rotación oblicua oblimin directo) revelaron tres factores con autovalores netamente superiores a 1,0, explicando de manera conjunta más del 54% de la varianza total. Este procedimiento inicial depuró aquellos ítems que presentaban cargas cruzadas significativas (> 0,35 en múltiples factores) o comunalidades inferiores a 0,30, consolidando el conjunto de 20 afirmaciones definitivas.

9.2. Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) y Estructura Jerárquica

Los análisis factoriales confirmatorios realizados por Kohli, Jaworski y Kumar (1993) mediante LISREL contrastaron rigurosamente tres configuraciones teóricas alternativas:

1. Modelo de un solo factor general: postula que todos los ítems responden a una dimensión indiferenciada de efectividad comercial. Este modelo mostró un ajuste marcadamente insatisfactorio (χ²/gl significativamente elevado, GFI < 0,80, RMSEA > 0,11), quedando descartado.
2. Modelo de tres factores independientes y ortogonales: que asumía ausencia de relación entre generación, diseminación y respuesta. Fue igualmente rechazado por su deficiente ajuste con la realidad organizativa.
3. Modelo de tres factores oblicuos / jerárquico de segundo orden: donde las tres subescalas correlacionan entre sí de manera sustantiva (correlaciones interfactoriales habitualmente entre r = 0,55 y r = 0,72) o están subordinadas a un constructo latente global de orientación al mercado. Este modelo evidenció un excelente ajuste global (CFI > 0,93; TLI > 0,92; RMSEA ≈ 0,05-0,06; SRMR < 0,05).

Las cargas factoriales estandarizadas de los ítems en sus respectivas subescalas oscilan mayoritariamente entre 0,55 y 0,82, todas estadísticamente significativas (t > 2,0; p < 0,001). Ciertas variaciones leves reportadas en estudios posteriores (v.g., Farrell, 2005) sugirieron que la dimensión de capacidad de respuesta puede en ocasiones bifurcarse empíricamente en dos subdimensiones de primer orden (diseño e implementación); sin embargo, el modelo trifactorial de 20 ítems se mantiene como el estándar universal consolidado para la captura psicométrica parsimoniosa del constructo.

10. Instrumento de medición / Instrument

• Nombre del instrumento: Escala de Orientación al Mercado (MARKOR — Market Orientation Scale).
• Tipo de prueba: Escala de autoinforme y diagnóstico organizacional administrada a informantes clave (directores generales, gerentes de marketing, directores de operaciones y personal interdisciplinar).
• Número de ítems: 20 ítems estandarizados en la versión canónica completa (existen adaptaciones breves de 10 a 16 ítems en estudios específicos).
• Subescalas y distribución de ítems:
  • Generación de Inteligencia de Mercado (Intelligence Generation): 6 ítems (Ítems 1 al 6).
  • Diseminación de Inteligencia (Intelligence Dissemination): 5 ítems (Ítems 7 al 11).
  • Capacidad de Respuesta (Responsiveness): 9 ítems (Ítems 12 al 20).
• Formato y escala de respuesta: Escala Likert de 5 puntos (1 = Totalmente en desacuerdo / Strongly Disagree a 5 = Totalmente de acuerdo / Strongly Agree).
• Puntuación inversa (Reverse-scored items): Se deben invertir las puntuaciones de 7 ítems redactados negativamente antes de calcular los sumatorios o promedios. La recodificación para la escala de 1 a 5 puntos se calcula mediante la fórmula: Puntuación Recodificada = 6 − Puntuación Original. Los ítems a invertir son: 3, 5, 11, 12, 13, 18 y 19.
• Cálculo de puntuaciones:
  • Puntuación de subescalas: Se obtiene mediante el cálculo de la media aritmética (o sumatorio bruto) de los ítems correspondientes una vez aplicadas las inversiones requeridas.
  • Puntuación global de Orientación al Mercado (MARKOR Composite Score): Se obtiene promediando los 20 ítems del instrumento (o sumando las puntuaciones individuales, con un rango posible de 20 a 100 puntos en escala de sumatoria directa). Puntuaciones medias más elevadas reflejan un mayor nivel de orientación procesal al mercado en la unidad estratégica evaluada.

11. Permisos, Tarifas y Año del test / Permissions & Fee and Test Year

• Año de formulación teórica inicial: 1990 (Kohli & Jaworski, Journal of Marketing).
• Año de publicación de la escala psicométrica estandarizada: 1993 (Kohli, Jaworski & Kumar, Journal of Marketing Research).
• Disponibilidad y tarifas de uso: La escala MARKOR es un instrumento de acceso público con fines de investigación científica académica y docencia universitaria. No se requieren pagos de tarifas ni regalías para su implementación en estudios científicos o tesis doctorales sin ánimo de lucro comercial, citando debidamente la fuente original conforme a los estándares de la American Psychological Association (APA).
• Derechos de autor y licencias comerciales: El artículo original y la redacción de sus ítems están sujetos a los derechos de propiedad intelectual de la American Marketing Association (AMA). Las organizaciones que requieran integrar el instrumento en software comercial propietario, herramientas de auditoría corporativa comercializadas o consultorías pagadas con fines de lucro deben tramitar los permisos correspondientes a través del Copyright Clearance Center (CCC) o directamente ante la AMA.

12. Referencias / References

A continuación se detallan las fuentes académicas fundamentales que sustentan el desarrollo, validación y aplicación de la escala MARKOR:

• Cano, C. R., Carrillat, F. A., & Jaramillo, F. (2004). A meta-analysis of the relationship between market orientation and business performance: Evidence from five continents. International Journal of Research in Marketing, 21(2), 179–200. https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2003.07.001
• Caruana, A., Pitt, L., & Berthon, P. (1998). Excellence—market orientation—link: Some additional evidence from the service sector. Journal of Business Research, 44(2), 101–115. https://doi.org/10.1016/S0148-2963(97)00216-2
• Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science, 32(5), 554–571. https://doi.org/10.1287/mnsc.32.5.554
• Deshpandé, R., & Farley, J. U. (1998). Measuring market orientation: Generalization and synthesis. Journal of Market-Focused Management, 2(3), 213–232. https://doi.org/10.1023/A:1009719615327
• Ellis, P. D. (2006). Market orientation and performance: A meta-analysis of cross-national and cross-cultural research. Journal of International Business Studies, 37(6), 776–790. https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400227
• Farrell, M. A. (2005). The MARKOR scale: Exploration of alternative factor structures. Journal of Strategic Marketing, 13(4), 267–280. https://doi.org/10.1080/09652540500337811
• Galbraith, J. R. (1973). Designing complex organizations. Addison-Wesley Longman.
• Jaworski, B. J., & Kohli, A. K. (1993). Market orientation: Antecedents and consequences. Journal of Marketing, 57(3), 53–70. https://doi.org/10.1177/002224299305700304
• Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1–18. https://doi.org/10.1177/002224299005400201
• Kohli, A. K., Jaworski, B. J., & Kumar, A. (1993). MARKOR: A measure of market orientation. Journal of Marketing Research, 30(4), 467–477. https://doi.org/10.1177/002224379303000406
• Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12(1), 1–47. https://doi.org/10.2307/2391211
• Matsuno, K., Mentzer, J. T., & Rentz, J. O. (2000). A refinement and cross-validation of the MARKOR scale. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(4), 527–539. https://doi.org/10.1177/0092070300284005
• Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35. https://doi.org/10.1177/002224299005400403
• Oczkowski, E., & Farrell, M. A. (1998). Discriminating between measurement scales of market orientation: A comparison of the MARKOR and MKTOR scales. European Journal of Marketing, 32(3/4), 349–364. https://doi.org/10.1108/03090569810204634
• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. Ítems de la escala / Items of the Scale